Advokat: Krev original-fakturaer for å hindre korrupsjon

I de verste tilfellene er kanskje norske givere med på å underbygge kriminell aktivitet, mener Grimstad.

– Norske givere gjør ikke nok for å stanse enkeltpersoner som misbruker midler og presser ansatte i den lokale organisasjonen til å delta i økonomisk kriminalitet. Så lenge de lokale partnere som begår økonomisk kriminalitet mottar midler fra norske givere, kan de fortsette som før, sier Erling Grimstad. Neste uke arrangerer han et seminar for bistandsbransjen om korrupsjon, misligheter og regelbrudd i bistandsbransjen.

Han arbeider med gransking og overholdelse, og har blant annet bakgrunn som førstestatsadvokat i Økokrim, politietterforsker, etterforsker i FN. I tillegg har han utført flere granskningsoppdrag for Utenriksdepartementet og Norad, og vært ansvarlig for varslingstjenestene til flere bistandsorganisasjoner.

Grimstad har sett flere eksempler på andre lands givere som har en svært mye strengere kontroll med lokal partners bruk av midler, enn hva mange norske donorer har.

– Det er derfor grunn til å spekulere i om givere fra Norge er mer risikoutsatt for misligheter i bistandsprosjekter enn mange andre land, nettopp fordi vi ikke har tradisjon for de samme formene for styring og kontroll i bistandsprosjekter, sier han.

Ut fra egen erfaring mener Grimstad at kriminelle er mer forsiktig med å fralure midler fra de som slår knallhardt ned på misligheter og som har kontrollrutiner på plass for å avdekke slikt.

Dårlig ledelse og misbruk

– Det er en klar sammenheng mellom dårlig ledelse og negative hendelser som press overfor ansatte til å dekke over misbruk av midler, utarbeidelse av uriktig dokumentasjon, forfalskning av kostnadsbilag og trakassering av medarbeidere. Det er en helt klart en rød tråd mellom dårlig ledelse og misligheter og alvorlige former for økonomisk kriminalitet, sier Grimstad.

Han har sett eksempler på lokale ledere i partnerorganisasjoner som har skapt fryktkultur, der medarbeidere ikke tør å si fra når de opplever regelbrudd, avvik eller økonomisk kriminalitet.

– Ansatte i partnerorganisasjonen frykter represalier eller gjengjeldelser i form av å miste arbeidsoppgaver, bli trukket i lønn eller andre negative konsekvenser. De har svært få eller ingen reelle alternative inntektskilder og gjør alt de kan for å beholde jobben og inntekten som forsørger for egen og andres familie. Det gir enkelte ledere en helt enorm makt. Enkelte ledere kan få ansatte til å gå med på nærmest hva som helst, og vet hvordan de utnytter svake medarbeidere som trygler om å beholde jobben, sier Grimstad.

Bedre ledelse, mindre korrupsjon

– Arbeidet mot korrupsjon bør ikke bare være å lete etter misligheter og korrupte medarbeidere, og deretter reparere skadene. Vi må prøve å forebygge – og det er mulig, sier ledelseskonsulent Jørn Lemvik, som i mange år ledet Digni. Han deltar på seminaret sammen med lederne for kontrollenhetene i UD og Norad.

Han mener det er viktig å bygge opp systemer for å hindre fristelser, maktmisbruk og økonomisk utroskap.

– Jeg tror lederutvikling er den beste måten å motarbeide korrupsjon på. Målet er å gjøre ledere gode, - og dermed sikre at organisasjonene de arbeider i lykkes og gjør et godt stykke arbeid. En side ved dette er at lederne utvikler en felles etisk standard, og at de utvikler en kultur der utfordringer, fristelser, maktmisbruk etc. kan løftes fram, diskuteres og drøftes, sier Jørn Lemvik.

Etter hans erfaring er det ofte behov for en ekstern tilrettelegger, en person som har tillit, til å få slike prosesser i gang – i alle fall i kulturer der man ikke er vant med å snakke om slike saker.

Han viser til en norsk psykolog som sa at «alt vi kan snakke om kan vi gjøre noe med. Det vi ikke snakker om, gjør noe med oss!».

Lemvik vil at ledere i bistandsbransjen både i Norge og felt må utvikle en kultur der mulige fristelser og utfordringer for maktmisbruk kan diskuteres, system kan utvikles - og lederne kan hjelpe hverandre til å ha den etiske standarden som er ønskelig..

– Lokalt i utviklingsarbeidet kan det handle om hvordan en ny leder skal forholde seg til storfamilien som forventer jobber og oppdrag, eller hvordan man skal håndtere spørsmål som «hvor mye skal vi skrive på fakturaen», hva man gjør nå det legges feller for nye ledere slik at de skal «innordne seg makten», hvordan man kan håndtere uformelle ledere, sier Lemvik.

– Samtidig er det også viktig, kanskje spesielt i organisasjoner ute, at styrene ikke er i lomma på ledelsen, men har en funksjon der de følger opp at organisasjonen gjør det den skal – og dermed følger opp lederne på en god måte, sier Lemvik.

Arbeid med styrer og hvordan de fungerer er en viktig del av utvikling av en god ledelseskultur.

Spørsmålet om makt og frykt hører med i dette bildet. I mange utviklingsland preges både lokal kultur og organisasjonskultur av frykt for lederen.

Bryte ned maktkultur

– I organisasjoner som styres av en maktkultur – dette kan også gjelde norske organisasjoner, FN-organ og Verdensbanken – ligger forholdene til rette for misbruk av makt, for å få økonomiske, seksuelle eller andre fordeler for lederne. Derfor er det viktig å bygge opp en kultur preget av gjensidig tillit der åpenhet, ærlige tilbakemeldinger og læring skaper en kultur der organisasjonen lykkes i å nå sine mål, sier Lemvik.

Han mener at når han som konsulent går inn i en organisasjon er det viktig å tenke på det verste som kan skje – og så utvikle systemer og rutiner, samt etisk bevissthet, som hindrer at medarbeidere blir fristet til korrupsjon og misbruk av makt.

– En åpenhetskultur må sitte i veggene, sier han. En slik kultur åpner for læring, innovasjon og utvikling av både ledere og medarbeidere

Nylig startet han et 3-årige pilotprosjekt med Mekane Yesus-kirken i Etiopia for å arbeide med lederutvikling. Tanken er at lederne ansvarliggjøres og at kulturen utvikles i en intern dialog – ikke ved at jeg som konsulent forteller hvordan ledelse skal gjøres i kirka. De ønsker å arbeide med lederskap, og da må de utvikle eierskap til dette gjennom å definere hvordan det skal være og hvordan man følger opp den enkelte leder for at hver enkelt skal lykkes og bruke kreftene på å arbeide for at kirken skal lykkes i sitt arbeid.

For lemfeldig

Grimstad har opplevd norske bistandsaktører som har vært mer lemfeldig i sine krav og kontroller overfor lokal partnerorganisasjon enn hva han kjenner til fra enkelte andre lands bistandsorganisasjoner.

– Et eksempel er kravet om regnskapskontroll. Jeg har opplevd norske bistandsaktører som har vært fornøyd med å gjennomgå kopier av regnskapsbilag. Det er utilstrekkelig i de tilfellene der samme kostnadsbilag samtidig er benyttet overfor to eller flere andre donorer, sier han.

Grimstad kjenner til enkelte bistandsorganisasjoner utenfor Norge som alltid krever originale bilag. De nekter å gjennomgå kopier av regnskapsbilag og ser på det som jevngodt med at utgiftene ikke kan anses dokumentert.

– Min erfaring tilsier at du som regel ikke klarer å avdekke misbruk uten tilgang til de originale kostnadsbilagene. Dessuten må man gjennomføre stikkprøvekontroller for å undersøke om kostnadsbilag er reelle eller produsert for anledningen. De fleste som arbeider med kontroller i bistandsprosjekter er godt kjent med at det er enkelt å skaffe seg in blanco fakturaer som man selv kan fylle ut etter eget ønske. Det gjelder selvsagt ikke bare taxi-kvitteringer, men også fakturaer fra alle typer av virksomheter som leverer varer eller tjenester, sier Grimstad

Han har avslørt lokale partnere som har benyttet store deler av arbeidsdagen til å produsere fiktive fakturaer på egne PCer eller benyttet det han kaller «fakturafabrikker» til å produsere falske/fiktive fakturaer og kvitteringer.

– For de som svindler givere handler det om å produsere rapporter og kostnadsbilag som gir et skinn av reell aktivitet. Derfor må enhver kontroll med lokal partner omfatte denne risikoen og være egnet til å gå bak innholdet i rapportene og bilagene for å kontrollere realitetene. Det er visse trekk hos en lokal partner han ser etter når han intervjuer enkeltansatte der; organisasjonskulturen, lederskapet, måten de ansatte blir behandlet på, eventuell frykt for en eller flere bestemte ledere, konfliktnivået og graden av trivsel. Alt dette kan faktisk gi deg informasjon om risikoen for økonomisk kriminalitet i organisasjonen.

Varslere lever farlig

Grimstad har flere ganger opplevd varslere hos lokale partnerorganisasjoner som har tatt kontakt med han privat, på et sikkert sted, der sjefen ikke kunne oppdage at han møtte varsleren.

– Mange steder er fagmiljøene små og mange av de som innehar lederposisjoner kjenner hverandre. Derfor har varslere få steder å henvende seg om de ønsker å gi beskjed om ulovlige forhold. De vet som regel ikke hvem de kan stole på. Som gransker er det helt avgjørende at du klarer å etablere en slik tillit som er nødvendig for å avdekke det som eventuelt finnes bak fasaden, sier Grimstad til Bistandsaktuelt.