Meninger:
Det svakeste ledd i norske bistandsorganisasjoner
Styret i en bistandsorganisasjon burde være garantisten for at giveres penger brukes på en god måte. Men etter mer enn 20 års erfaring fra ulike styrer, mener jeg at de tvert imot utgjør en risiko.
Dette er et debattinnlegg. Meninger i teksten er skribentens egne.
Panorama kjenner personens identitet
Vi fikk et sjeldent innblikk i intern dynamikk i en norsk bistandsorganisasjon da Panorama i juni skrev om hvorfor generalsekretæren i Norsk Folkehjelp gikk av. Saken illustrerer også en generell problemstilling knyttet til styrets rolle vis-à-vis generalsekretær i bistandsorganisasjoner.
Organisasjoner, som Norsk Folkehjelp, forvalter milliarder av offentlige bistandskroner og private gaver fra svært mange av oss. Det er derfor i alles interesse at de styres godt. Det er oftest tilfellet, takket være gode ledere, høyt kompetente ansatte og rimelig gode interne prosesser.
Styrene skal sikre god styring, men dersom de ikke kjenner sin rolle kan de i stedet bli en risiko.
Jeg har erfaring med flere bistandsorganisasjoners styrer, og har lært om mange andre fra samtaler med toppledere og styremedlemmer. Fordi mye av informasjonen er fortrolig, kan jeg ikke gi detaljer eller oppgi egen identitet. Målet er heller ikke å bevise noe, men å illustrere en problemstilling verdt å vurdere for alle bistandsorganisasjoner.
Styret har flere ganger vært direkte årsak til generalsekretærens avgang, som i Norsk Folkehjelp. Jeg kjenner flere tilfeller enn hva som er kjent, fordi årsaken ikke alltid fortelles offentlig.
Skrekkeksemplene
Jeg har selv erfart flere eksempler på sviktende styrearbeid.
Et styre spilte nesten ingen rolle i hvordan organisasjonen forvaltet offentlige midler og private gaver for milliardbeløp. Styret vedtok alt generalsekretæren foreslo og ga ingen forpliktende føringer, til tross for viktige veivalg med mye intern debatt.
Et annet la seg på motsatt side av skalaen da styret gjorde et av de viktigste vedtakene i organisasjonens historie uten engang å spørre generalsekretæren, etter «saksbehandling» bak lederens rygg. Beslutningen var vanskelig å forstå i lys av organisasjonens interesser – men lett å forstå i lys av personlige motiver.
Et styre fikk informasjon som ville gjort det mulig å avdekke alvorlige forhold i organisasjonen, dersom minst ett styremedlem hadde lest sakspapirene godt og stilt relevante oppfølgingsspørsmål. Forholdet ble senere blåst opp i media, til stor belastning for organisasjonen. Jeg er ikke stolt av å kjenne dette eksemplet: Jeg var et «passivt» styremedlem og stolte på at noen andre leste papirene grundigere enn meg.
Det er nok et vanlig problem. Mange styremedlemmer er valgt fordi de representerer viktig kompetanse eller interessenter, men tar ikke medansvar for organisasjonens styring utover å følge med på «sitt» felt.
Når øverste leder må gå
Styret har flere ganger vært direkte årsak til generalsekretærens avgang, som i Norsk Folkehjelp.
Jeg kjenner flere tilfeller enn hva som er kjent, fordi årsaken ikke alltid fortelles offentlig.
En avtroppende leder som er glad i organisasjonen vil ikke nødvendigvis fortelle hele historien om avgangen skyldes at styret har gjort grove feil. Det vil ødelegge mulighetene for å rekruttere en god etterfølger fordi gode lederkandidater vet viktigheten av et profesjonelt styre som kjenner sin rolle.
Når interne uenigheter når styret
Flere av sakene jeg kjenner til, har til felles at de handler om styrets inngripen i interne uenigheter.
Enhver organisasjon preges av interne spenninger, der både strategiske, organisatoriske og personlige interesser spiller inn. De som har mest å tape på endring er ofte dem som har vært lenge i organisasjonen og/eller er høyt i hierarkiet. De kan være få, men ha nøkkelposisjoner, kanskje i ledergruppen. Hvis disse har mulighet til å gå til styret med sin misnøye og få medhold, er toppleder i praksis vingeklippet og kan ikke ta de tøffeste og ofte viktigste valgene i en organisasjon.
Et profesjonelt styre vet at intern spenning kan være uttrykk for at toppleder er i ferd med å ta riktige grep, og at det krever profesjonalitet, rolleforståelse og ryddighet fra styrets side.
Mange bistandsorganisasjoner er ukomfortable med intern konflikt, kanskje en arv fra da de var frivillige organisasjoner basert på dugnadsånd. Styremedlemmer rekruttert på annet grunnlag enn kompetanse på ledelse og styring, tenker kanskje at konflikt i seg selv er uttrykk for dårlig ledelse.
Noen styremedlemmer har lang historie med organisasjonen og personlige relasjoner til ansatte som har vært med lenge. Kanskje snakker noen sammen utenfor styremøtene på måter som er uforenlig med grunnleggende prinsipper for styrearbeid.
Flere styrer har respondert på interne konflikter på måter som har gjort generalsekretærens oppgave nesten umulig. I kontrast til hva som burde vært styrets rolle, har styret dratt oppmerksomheten bort fra de saklige uenighetene og fokusert på de personlige dimensjonene.
I et tilfelle visste ikke styret engang hva konflikten handlet om i et viktig veivalg med varige konsekvenser for organisasjonen – styret grep inn i en interessekonflikt mellom personer uten å spørre hva den handlet om.
I alle tilfellene jeg kjenner, hadde generalsekretæren ganske sikkert flertallet i organisasjonen på sin side og bare et mindretall – som hadde vært lenge i organisasjonen – mot seg.
Aksjeselskaper er bedre regulert
De fleste bistandsorganisasjonene er private foreninger eller stiftelser. Hvordan de styres er likevel et offentlig anliggende fordi de forvalter våre offentlige og private penger.
I andre private virksomheter av offentlig interesse, aksjeselskaper, er styring lovfestet i ganske stor detalj. Bistandsorganisasjoner styres på svært ulikt vis, men mange har mindre robuste styringsopplegg enn hva Aksjeloven krever.
Der et aksjeselskap har generalforsamling, har bistandsorganisasjoner flest et landsmøte, årsmøte, representantskap eller lignende som øverste organ. I motsetning til en generalforsamling består ikke disse av folk med egeninteresse i organisasjonens suksess, men representerer velvillige støttespillere som tar lett på ansvaret og satser på tillit.
Noen har ikke engang et øverste organ: Styret er øverste organ og rekrutterer seg selv.
Et typisk styre består av gamle venner av organisasjonen og faglige eksperter på organisasjonens kjernevirksomhet, men få eller ingen med erfaring fra styring av store organisasjoner. Få styrer har representanter fra det globale sør.
Selv der strukturene er på plass, er ansvarliggjøring av styret krevende for en bistandsorganisasjon. Der et aksjeselskap langt på vei kan måles gjennom kommersiell suksess, er det vanskelig å vite om styret har gjort sitt for å sikre at bistandsorganisasjonen bruker ressurser effektivt til formålet. Det burde ført til ekstra mye årvåkenhet fra organisasjonens øverste organ. Men jeg har enda ikke sett landsmøter, årsmøter eller representantskapsmøter som effektivt holder styret ansvarlig.
I ett tilfelle hadde styret nylig tatt en beslutning med store kostnader, varige konsekvenser og ingen klar gevinst. Begrunnelsen var uforståelig for de ansatte og uholdbar ut fra vanlige forståelser av styrets rolle, og vedtaket var gjort i strid med organisasjonens egne vedtekter. Hadde noe lignende skjedd i et aksjeselskap, ville styret neppe ha overlevd generalforsamlingen. Men dette styret fikk ikke engang kritiske spørsmål.
Løsningene er enkle
Eksemplene over er ikke representative for alle bistandsorganisasjoner, men gjelder kjente norske organisasjoner som til sammen forvalter milliardbeløp av offentlige midler og private gaver. Dette utgjør en risiko som fortjener mer offentlig oppmerksomhet.
Det er ikke vanskelig å redusere risikoen. Det trengs styremedlemmer med kompetanse på styrearbeid, som tar felles ansvar for organisasjonen framfor primært å følge med på «sine» interessefelt. Det tilbys mange kurs i styrearbeid som passer like godt for bistandsorganisasjoner som for aksjeselskaper.
Flere organisasjoner bør også se nærmere både på formelle regler og praksis. Aksjelovens krav bør være et minimum. Og valgkomiteens arbeid fortjener mer oppmerksomhet i alle de bistandsorganisasjonene jeg kjenner.
Sunniva Kvamsdal Sveen
Jeg er debattjournalist i Panorama. Send meg gjerne en e-post med innlegg, svarinnlegg eller spørsmål.