– De evner ikke å se kunnskapen og kompetansen som finnes lokalt

Mistro til organisasjonenes ærlighet, overdrevne rapporteringsrutiner og manglende tiltro til lokal kompetanse. Det er tre kjennetegn ved dialogen organisasjonene vi har spurt, har med mange av sine bistandsgivere.

Hvem som er deres viktigste økonomiske sponsorer varierer. Mens noen får penger fra internasjonale organisasjoner får andre penger fra utenlandske ambassader.

Bistanden hadde vært bedre og mer effektiv om pengene og beslutningene ikke gikk omveien om internasjonale organisasjoner, fastslår de.

– Setter ikke dagsorden selv

Richard Lusimbo, nasjonal koordinator for Uganda Key Populations Consortium, en nettverksorganisasjon som blant annet jobber for rettighetene til seksuelle minoriteter, sex-arbeidere og rusavhengige. Organisasjonen mottar støtte fra Nederland og ulike internasjonale organisasjoner.

– Vi skulle jo gjerne hatt støtte fra våre egne myndigheter, men slik er det ikke. Vi er avhengige av å delta i konkurransen om penger fra givere. Da blir det gjerne til at du gjør det de ønsker at du skal gjøre og liten grad bidrar til å sette dagsorden selv. For vår del kan det være at vi må fokusere på ett tema i to år, mens vi egentlig skulle ha hatt like mye fokus på noe annet. Det kan være å drive mer påvirkningsarbeid for LHBT-rettigheter, mens vi kanskje må nedprioritere arbeidet for å bedre helsetjenester eller skaffe helseforsikring for de samme gruppene. Kortsiktighet, trender og manglende forutsigbarhet er blant problemene vi møter.

– Hva tenker du kan gjøres annerledes?

– En type kjernestøtte og flerårige tilsagn ville ha hjulpet mye. Her er fleksibilitet et nøkkelord. Vi så problemene som oppsto for våre målgrupper under covid-perioden. Fra vår side var det ønskelig å kunne bidra med målrettet hjelp, slik som å dele ut hjelpepakker til de som ble rammet eller å kjøpe inn motorsykler til ansatte som skulle gjøre jobben. Dette innebar jo at vi måtte ha aksept for budsjettendringer. Noen bistandsgivere var fleksible, andre ikke. Jeg vil anslå at seks av ti givere var fleksible, mens fire ikke var det.

– De store kravene til rapportering legger også en stor byrde på oss. Som en nasjonal nettverksorganisasjon kan vi takle det, men det er verre for virkelige lokale organisasjoner. De har få ansatte og begrenset kompetanse på søknadsskriving og rapportering. Kanskje er engelskkunnskapene begrenset. Det kan også være rent praktiske problemer, som at de kun har én laptop på kontoret.

– Andre temaer?

Andre viktige temaer er kompetansedeling og kompetansebygging. Det er fint med utenlandske fagfolk som kommer på besøk og deler sin kunnskap, men vi kunne ønske oss en større aksept for at det finnes mye kompetanse også lokalt – på vår side. Jeg for min del er ekspert på å bo i Uganda. På det området har jeg 35 års erfaring.

– Ikke et «partnerskap»

Moses Isoba, generalsekretær i Uganda National NGO Forum, en nettverksorganisasjon med 647 nasjonale og lokale medlemsorganisasjoner

– Å kalle forholdet mellom bistandsgivere og organisasjonene et «partnerskap» blir feil. Det er et forhold basert på at den ene parten har store ressurser og står for økonomisk støtte. I kraft av disse ressursene så har den ene parten makten og privilegiene. Til tider er det et forhold preget av kontroll og mistillit. Uganda har dessverre et dårlig rykte for å ha mye korrupsjon. De instruksjonene vi får fra giversiden tar utgangspunkt i dette – med holdningen: «Alle der nede er tyver!»

– Samtidig er det ofte liten aksept for kompetansen som finnes på vår side. Man unnlater å praktisere nærhetsprinsippet: at den som sitter tettest på virkeligheten også er den som vet hvor skoen trykker. Kanskje snakker jeg ikke perfekt engelsk og kanskje har jeg ikke utdannelse fra «Ivory Tower»-institusjoner, men jeg lever i hvert fall midt i denne lokale virkeligheten som vi skal prøve å utvikle til noe bedre.

– Hva tenker du kan gjøres annerledes?

– Aktørene i utviklingsarbeidet må komme fram til en mer gjennomtenkt arbeidsdeling. Ofte er det slik at lokale organisasjoner har skrevet programforslag, basert på egne rapporter og erfaringer. Så sendes disse rapportene til bistandsgiverne, som leser dem med sine briller. Når vi så får dem tilbake, er de ofte ikke til å kjenne igjen.

For å kunne være kreative og produsere gode resultater må organisasjoner og deres ansatte ha en viss romslighet i det daglige, mener Isoba.

– Mange bistandsgivere har imidlertid ingen appetitt for å gi støtte til å dekke driftskostnader. Dette kan faktisk være et incentiv til at organisasjoner begynner å jukse – at organisasjoner begynner med en form for dobbel bokføring. Noen tall blåses opp, mens andre kuttes, for å tekkes bistandsgivernes krav (om lave driftskostnader, journ. anm.) i regnskapet. Det andre er de detaljerte og kompliserte kravene til rapportering, som overmanner og kveler mange organisasjoner med rapportarbeid og rigid kontroll. Dette må da kunne gjøres på en enklere og mer vennligsinnet måte? Hvorfor skal det rapporteres i et språk som ikke er vårt? Hva med å rapportere på resultater gjennom videoopptak? I løpet av fem minutter kunne man vise hva man holder på med ute i felt.

– Lei av at de ikke stoler på oss

Naomi Ayot, utviklingskoordinator for Capaids Uganda og leder av arbeidsgruppen Charter4Change, en gruppe som arbeider for å fremme økt lokal innflytelse i humanitært arbeid.

– Vi er lei av at bistandsgivere ikke stoler på oss. Det er en av grunnene til at vi arbeider hardt for å heve kompetansenivået i lokale organisasjoner. Nå må vi vise at vi kan utnytte de ressursene vi rår over lokalt på en god måte.

– Er det ikke et betydelig korrupsjonsproblem blant ikke-statlige organisasjoner i Uganda?

– Korrupsjon finnes, men den er minimal – samtidig som bevisstheten blant organisasjonene om utfordringene på området er stor. Det jobbes mye med å få plass gode kontrollrutiner. Min egen organisasjon Capaids er et eksempel på det, der vi har etablert en egen kontrollenhet for overholdelse av regelverkene vi møter. Det går blant annet på hvordan man foretar innkjøp på en god måte.

– Hvilke utslag kan det gi dersom beslutninger ikke har god nok lokal forankring?

– La meg ta et eksempel. En internasjonal organisasjon med kontor her hadde en lokal samarbeidspartner i Western Nile. For å avhjelpe problemer med tilgang på mat besluttet organisasjonens hovedkontor å sende settepoteter fra Kampala til det lokale området 400 kilometer borte, en beslutning som var tatt uten å rådføre seg med den lokale organisasjonen eller lokale bønder. Innen settepotetene nådde fram var halvparten av settepotetene ubrukelige.

– Hvilke råd har du til bistandsgiverne?

– De bør utarbeide en strategi for lokalisering (større lokal innflytelse, journ. anm.) og gjøre den til en grunnelement i hele sin tilnærming til bistand. Oxfam og USAID er eksempler på aktører som har kommet et stykke på vei her og kan være et eksempel for andre. Det samme gjelder Hilton Foundation som har samarbeid med 14 lokale og nasjonale aktører her i Uganda og som har en åpen og fleksibel tilnærming. Generelt bør det etableres søknadsprosedyrer som ikke ekskluderer små, lokale aktører fra å delta. Lokale og nasjonale aktører må i større grad inkluderes i beslutningsprosesser. Det vil gi mer effektiv bistand og tjene målgruppene man ønsker å nå. Bistandsgiverne må huske at også Uganda har eksperter som kan og bør inkluderes når beslutninger skal tas.

– Ikke nok til lokale organisasjoner

Ollen Mwalubunju, daglig leder i National Initiative for Civic Education, en organisasjon i Malawi som arbeider med påvirkningsarbeid overfor myndigheter og andre samfunnsaktører.

– Vi setter pris på at bistandsgivere gir penger direkte til ikke-statlige organisasjoner, men det meste av den bistanden går til internasjonale organisasjoner. Lokale organisasjoner får ikke en stor nok andel i forhold til hva de fortjener. Givernes argumenter er ofte at lokale organisasjoner ikke har kapasitet til å gjennomføre prosjektene eller evne til å forvalte store pengesummer. De argumenterer også med at det er mye korrupsjon blant lokale organisasjoner og at de ikke ville bevise at pengene er brukt på korrekt måte. Det som er påfallende da er at de fleste av de ansatte i de internasjonale organisasjonene her er fagfolk som tidligere var ansatt i lokale organisasjoner.

– Hva ville være fordelen ved å gi mer til de lokale organisasjonene?

– Det som kjennetegner disse organisasjonene er at de er tilstede over hele landet og de er i stand til nå fram til selv de mest fjerntliggende steder. Faktisk er resultatene de leverer ofte langt bedre enn for de internasjonale organisasjonene.

– Noen råd til bistandsgiverne?

– Bistandsgiverne må i større grad bidra til å bygge kapasitet i lokale organisasjoner, for eksempel på områder som økonomistyring og søknadsskriving. På den måten blir de også bedre til å kunne levere regnskaper og rapporterer som tilfredsstiller givernes krav. Teknisk utstyr er det også behov for.

– «Hjerneflukt» er et kjent problem i Malawi, for eksempel fra myndighetsorganer og lokale organisasjoner til internasjonale organisasjoner. Hvordan påvirker dette samfunnet i Malawi?

– Det påvirker i sterk grad. Det kan være fagfolk som leger, sykepleiere, ingeniører eller fra andre fagområder. Grunnen til at de får jobbene er jo nettopp fordi de har store kunnskaper og ekspertise. De utgjør kremen innen sine fagområder. Flukten til internasjonale organisasjoner er ett problem, flukten til grønnere beitemarker utenfor landets grenser er et annet. Vi har utgiftene med å lære dem opp, deretter forsvinner de til utlandet.

– Internasjonale organisasjoner har overtaket

Alick Kaonda, programsjef i den kristne organisasjonen Evangelical Lutheran Development Services (ELDS)

– Internasjonale organisasjoner i Malawi har overtaket i kampen om bistandsgivernes økonomisk støtte. Årsaken er i stor grad at bistandsgiverne mangler tillit til lokale organisasjoner.

– Hva ville være fordelen ved å gi mer til de lokale organisasjonene?

– Dette er organisasjoner som finnes over alt i landet, over alt der folk bor. Gjennom disse kan du nå fram til selv de mest grisgrendte områder av landet, steder der internasjonale organisasjoner aldri vil nå ut.

– Noen råd til bistandsgiverne?

– Bistandsgiverne bør bidra i større grad til å bygge lokal kompetanse i organisasjonene. Bedre økonomiforvaltning er åpenbart ett viktig tema. De bør også ha en tilnærming der de oppfordrer myndighetene og organisasjonene til samarbeid. De er jo ikke konkurrenter, men er viktige aktører som supplerer hverandre. Jeg mener myndighetene, som dekker hele landet, må få sin del av midlene. Den beslutningen giverne tok etter Cashgate-skandalen i 2013 om å stanse støtten til myndighetene var feil – og gikk ut over befolkningen. Nå må ting tilbake til normalen. En fordeling på 50/50 mellom myndigheter og organisasjonene ville være rettferdig.